Consultores

Antes de nada, déjenme decirles que esta entrada no está particularmente relacionada con la seguridad; es algo que escribí hace bastante tiempo y que quedó en el olvido. Adelantaré, también, que he sido técnico, en sus diferentes variantes, durante aproximadamente seis años; he llevado móvil de guardia y me han llamado a las tres de la mañana por algo que podía esperar al día siguiente; he soportado a usuarios irritantes, he hecho intervenciones de madrugada y he sufrido incompetencias diversas, además de la mía propia. Por razones variadas e interés, hace algún tiempo cambié el mono de técnico por el de consultoría “barra” auditoría, y aquí estoy. Sirva esto como “disclaimer” previo.

Lo que vengo a responder con esta entrada es a esa sensibilidad bastante acentuada, sobre todo en entornos técnicos, que existe contra la tarea de los consultores; la típica ceja levantada “a lo Sobera” y esa cara de incredulidad que una parte del personal técnico pone cuando le presentan un proyecto de consultoría. Estoy seguro que muchos de ustedes conocen algún chiste sobre consultores. Yo me acuerdo particularmente de aquel del consultor que después de utilizar mil y una sofisticadas herramientas para decirle al pastor cuántas ovejas tiene, éste le ofrece que escoja una como recompensa y el consultor elige al perro en lugar de la oveja, demostrando no conocer en absoluto “el negocio” del cliente. El chiste es bueno, aunque la moraleja sea incorrecta. Seguramente, si ustedes son técnicos, sabrán aún más chistes. De eso precisamente quería hablar: de consultores (no de chistes).

La principal crítica que mucha gente le hace a los consultores es que éstos, tras el cobro de una hipotética cuantiosa suma, simplemente trasladan a dirección lo que el empleado “raso” ya sabe: que hay desorganización, que hay que cambiar esto o aquello o que hay que contratar más gente, entre otras propuestas. Pues ni sí, ni no, pero más “no” que “sí”. Y eso es de lo que viene a hablar este post.

Comenzaré diciendo que a nadie se le escapa que cuando se lleva a cabo una consultoría, parte de los problemas detectados son conocidos por el personal, ya que son muchas veces quienes más los sufren. En algunas ocasiones, como consultor y/o auditor, es más que evidente que las personas te “utilizan” como método de amplificación de sus problemas departamentales: recursos técnicos, personal, manera de hacer las cosas, etc.; eso no es nada malo, siempre que sepa uno discriminar entre una queja justificada y una injustificada. Esta es, sin duda, una de las tareas del consultor: informar de los problemas que parte del personal ya conoce, o al menos percibe. La cuestión que surge entonces es: ¿porqué no podría ser ese mismo personal el que realizase esa tarea de “informador”?

Por una parte, se me ocurre que existe una cuestión básica de estructura corporativa. Saltarse la jerarquía interna puede ser sencillo si se trata de una empresa pequeña, o una grande que posee buenos medios de comunicación, una gestión realmente eficiente de Recursos Humanos, y además, hay muy “buen rollo” (eso es importante). Y aún así, como trabajador y si no es una cuestión de problemas con tu responsable, desaconsejaría este tipo de actuaciones por los problemas que puede traer; el “buen rollo” dura poco si cargas contra la gestión de tu jefe; eso puede traer con facilidad malas relaciones, reticencias y “piques” internos, desconfianza, etc. Y si hablábamos de una empresa pequeña o bien gestionada, imaginen una en la que hay poca flexibilidad y la comunicación entre distintos niveles directivos es rígida y poco eficiente. Dicho de otra forma: el consultor no está restringido por esa estructura interna, y menos cuando viene directamente respaldado (como suele o debería ser) por dirección. Puede hablar con quien quiera, y puede ser franco en sus análisis y conclusiones, sin miedo a que se tomen represalias contra él. Y esto es precisamente una de las virtudes que debe tener cualquier consultor/auditor: independencia.

Por otro lado, y esta es una de esas cosas que no se ven, una persona interna afectada directamente por un determinado problema posee de manera involuntaria e inconsciente un componente importante de subjetividad que con toda probabilidad va a influir en la crítica que hace, algo que una persona externa al departamento, sea una entidad independiente o personal de auditoría interno, no tendrá. Quizá tenga razón y es cierto que exista —por ejemplo— un problema de personal, pero quizá no hagan falta dos personas como él sugiere o pretende que se contraten, sino una persona y una mejora de la gestión interna del departamento. Existen multitud de situaciones en las que cada una de las personas de un departamento aporta su granito de arena al problema; quizá su forma de trabajar, planificar el tiempo o gestionar a su equipo sea parte de la cuestión, y es difícil que vaya a ver eso. En este caso, los análisis del consultor serán más o menos acertados, pero no estarán influidos por cuestiones que le afecten directamente.

Por último, pero no por ello menos importante, un consultor tiene la experiencia de su más o menos dilatada carrera, en la que ha visto muchos más casos que el que tiene delante en ese momento. Por ello es capaz no sólo de abstraerse de los problemas concretos y particulares que observa, y ver el bosque en lugar de únicamente los árboles, sino de aportar soluciones que ha podido comprobar que funcionan en otras organizaciones.

Pero aparte de estos temas, que considero que son más que suficientes, hay todavía un aspecto que es también responsabilidad del consultor: analizar aquellos problemas que el personal interno no conoce o no quiere conocer, bien por “conflicto de intereses”, por comodidad o vayan ustedes a saber qué. Y me refiero a la reticencia y resistencia de las personas y organizaciones a cambiar de forma de trabajar; es complicado que detectemos un problema, y además seamos capaces de identificar (y sobre todo admitir) nuestra parte de culpa en él, si su modificación nos repercute en una forma de hacer las cosas con la que nos sentimos cómodos; se trata de una vertiente distinta de aquello de la paja en el ojo ajeno y la viga en el propio. Los cambios introducen una molestia, una perturbación en nuestra rutina diaria, que aunque a la larga puedan ser buenos, no son bienvenidos. Y en ese punto el análisis de una persona ajena al problema es necesario, porque no tendrá que escoger entre las molestias de cambiar de forma de trabajar y las mejoras que eso le supone a la organización. En definitiva, y sin entrar en cuestiones filosóficas, a menudo vemos lo que queremos ver, tanto queriendo y sin querer; las personas estamos tan metidas en nuestra rutina diaria que nos cuesta ver qué hacemos mal y además, asumirlo y cambiar nuestra forma de trabajar.

En la línea de la crítica de que al consultor se le paga por decir algo que ya se sabe, hay que añadir que el consultor no sólo “dice”, sino que lleva detrás un trabajo bastante más elaborado, en el que se encarga de mantener unas reuniones, analizar la información recabada y generar unos informes, algo que lleva tiempo. En realidad, gran parte de las personas que son críticas con la tarea de los consultores se negarían a realizar esa tarea, porque no les gusta, les supondría enfrentamientos con personal interno, y porque eso les supondría una carga de trabajo adicional. Seguramente muchos sabemos cómo cambiar un tubo fluorescente fundido, pero cuando eso pasa en el trabajo, salvo raras excepciones (o necesidades de orden mayor), no lo hacemos; llamamos al electricista. Al fin y al cabo, ese no es nuestro trabajo, no nos gusta, no queremos problemas con el de riesgos laborales, y si al final hay algo más que un tubo fundido, no sabremos qué hacer.

Es así de simple, más o menos.